À DISTANCE, LE MANAGER DE PROXIMITÉ SE RÉINVENTE

Auteur : Christine OLTRA (E 1983 ICiv)

Les membres de PEP’S (voir encadré) ont voulu faire le point et ont lancé une enquête pour comprendre comment le contexte de la crise Covid a accéléré les changements de nos pratiques dans le monde professionnel¹. Les impacts sont variés sur les organisations et sur les relations professionnelles. Ils interrogent aussi nos rapports au travail.

Télétravail, travail hybride, contrôle ou encore perte de confiance, voire perte de sens, perte de lien… Les qualificatifs utilisés pour décrire les conditions de travail, les émotions, ou les situations rencontrées pendant ces confinements successifs ne manquent pas.

Il existe pléthore d’articles, et de nombreux auteurs ont exposé leur point de vue sur ces sujets. Il ne s’agit pas ici d’en ajouter. Sur ces sujets, je vous renvoie aux écrits de F. Dupuy, C. Fleury, P. Ughetto par exemple. Mais je propose simplement d’illustrer la réflexion par les expériences collectées auprès de nos pairs dans une enquête menée de juillet à octobre 2021.

CONTEXTE DE L’ENQUÊTE

L’enquête a été adressée aux membres actifs du groupe PEP’S, débutants ou expérimentés. Elle avait pour objectif de recueillir des retours d’expérience sur les évolutions des habitudes de travail suite aux périodes de confinement et l’accélération du télétravail.

Deux points ont focalisé l’attention :

• L’impact sur les relations interpersonnelles (manager / managé)
• Le nouveau rôle du manager de proximité

Cette étude concerne principalement les équipes qui évoluent sur un même site en règle générale. Les collaborateurs des multinationales, habitués à la réalisation de “projets transverses”, sont par nature plus habitués à ce fonctionnement d’un collectif réparti sur plusieurs sites géographiques. Même si l’aspect “social” reste à prendre en compte. 

IMPACT SUR LES RELATIONS INTERPERSONNELLES

Teams,  Zoom,  Klaxoon,  WhatsApp…  “Devenus  des canaux de communication quasi exclusifs, les outils de visioconférence se sont multipliés depuis la crise sanitaire”². Les outils du numérique sont les nouveaux lieux de rencontres interpersonnelles. À la fois lieux de convivialité (les cafés Teams) ou de partage professionnel : les échanges numériques se sont démultipliés pour arriver parfois à un syndrome de “e-réunionite”³. Le vécu des collaborateurs en atteste : plus de réunions sont programmées pour compenser la distance physique: “plus on est loin plus on est proche”⁴.

Les avis sont partagés quant au soutien de leur manager de proximité, cependant chacun admet que la confiance et l’autonomie ont progressé, ce qui corrobore les avis sur le contrôle qui reste stable. 

IMPACT SUR LE RÔLE DU “MANAGER DE PROXIMITÉ”

Quand les conditions sont adaptées, s’il existe des avantages dans la pratique du télétravail – gestion du temps, diminution des temps de transport – l’impact sur le rôle du manager de proximité est réel. Comme précisé dans son titre, ce manager est proche de ses équipes. La mise en œuvre du télétravail implique un éloignement géographique. À distance, séparé de ses collaborateurs, il faut s’interroger sur l’évolution de son rôle. Comment doit-il s’adapter à cette nouvelle configuration ?

Les enjeux sont de plusieurs ordres. D’une part sur le plan professionnel :

• Repenser les réunions d’information et de travail
• S’assurer que l’écoute et la compréhension sont acquises
• Réinventer ou adapter le suivi des réalisations Mais aussi sur le plan “social” :
• Repenser le collectif pour favoriser les échanges et la collaboration entre des équipes contraintes de travailler à distance
• Réinventer les pauses café, les échanges impromptus dans le bureau…

Comment veiller au bien-être de ses collaborateurs quand les microsignaux ne sont visibles que par caméra interposée dans le meilleur des cas? Le tout en évitant de tomber dans le “surcontrôle” qui pourrait être mal vécu ou être contre-productif, et générer une surcharge de travail pour le manager.

Les réponses apportées dans notre enquête indiquent que les managers se sont bien adaptés à ce nouveau rôle. Le bien-être des collaborateurs a été la préoccupation principale. La présence du manager (avec des réunions d’équipe plus nombreuses ou bilatérales) est marquée, l’objectif est de montrer sa disponibilité pour “rassurer” et répondre aux éventuelles difficultés des collaborateurs. Si parfois le contrôle a été plus présent au début du 1er confinement, via des fichiers de suivi et/ou des points réguliers, il s’est allégé dans le temps, au bénéfice du développement de l’autonomie des collaborateurs. On peut envisager que le rôle du manager de proximité dans un contexte de travail hybride sera plus axé sur le développement de la confiance, de l’autonomie et l’animation du collectif à distance. D’un rôle d’organisateur, il passe à un rôle de Servant Leader au service de ses collaborateurs.

POUR ALLER PLUS LOIN

Les conditions du télétravail, les gestes réalisés ou encore la personnalité influent sur le ressenti de ces nouveaux modes de fonctionnement. Les exemples cités ici ne sont pas preuve d’une réalité généralisable, mais une vision des expériences collectées. Chacun a sa propre perception des événements, et vous pouvez réagir et apporter votre contribution afin d’élargir le débat en proposant votre vision, ou des lectures inspirantes sur le sujet. Il serait intéressant d’identifier, après 2 ans de télétravail imposé, les innovations qui perdurent post-confinement dans nos organisations et nos pratiques. “Les entreprises sont encore dans des systèmes d’adaptation, et ne sont pas à même de tirer toutes les leçons de cette crise⁵”. 

1– ANACT / N°10 juin 2020 – “COVID-19 Le travail et les inflexions du changement institutionnel” P. Ughetto https://bit.ly/Mines515-Anact

2 et 3 – LesEchos du 8 janvier 2022 – https://bit.ly/Mines515-carr

4 - D’après Jacques Gillot-Péan – CAIRN PROJETS

5 - Courriercadres.com : entretien avec François Dupuy, par Fabien Soyez 16 2021 – https://bit.ly/Mines515-carr2