Auteur : François GLÉMET (P 1969 ICiv)
Ce jeudi 20 septembre 2001, à sept heures du matin, je chemine à pied vers l’hô- tel méridien Gouvion Saint-Cyr pour y prendre le petit déjeuner avec Jean-Pierre Floris qui a demandé à me rencontrer. J’ignore de quoi il veut me parler.
une heure plus tard, il m’a convaincu d’accep- ter de consacrer du temps à l’association ami- cale des anciens élèves de l’École nationale supérieure des mines de Paris. Pourtant, je lui ai expliqué que mon profil n’est pas a priori «dans la norme» :
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Bien qu’ingénieur diplômé, je n’ai jamais exercé le métier d’ingénieur ;
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Bien que citoyen français, je suis de culture plus européenne qu’hexagonale et j’ai tra- vaillé pour des entreprises européennes plus que françaises ;
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Je suis un praticien d’organisations plates, sans structure forte et en mutation perma- nente ;
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J’ai peut-être laissé un mauvais souvenir au responsable de l’option «gestion scienti- fique» qui, trente ans auparavant, m’a très vivement déconseillé de suivre les cours d’un programme mBa aux États-unis en ajoutant de façon insistante «et si je n’arrive pas à vous convaincre, de grâce, n’allez pas à harvard !» ; j’ai fait le contraire et ne suis donc pas un modèle !
attentif à mon propos et à mes inquiétudes, Jean-Pierre me laisse entendre que ces carac- téristiques ne sont pas forcément des handi- caps et pourraient même être des atouts. alors, comprenant que je ne pourrai éluder sa requête, je lui dis que je souhaite être fi- dèle à l’injonction du professeur George Cabot-lodge qui nous avait dit, à ses élèves de la « Class of ‘74 » : Whatever you do, where - ver you go, be engines of change». Quoi que vous fassiez, où que vous alliez, soyez des vecteurs du changement. Et Jean-Pierre me répond simplement : «nous sommes bien d’accord».
C’est donc en juin 2002 que je devins admi- nistrateur de l’association, membre du bu- reau. Deux ans plus tard, je fus élu cinquante et unième président de l’association.
Passés le choc, le déni et la révolte, vint le changement à proprement parler
les lignes qui suivent s’efforcent de résumer les évènement et moments qui m’ont le plus marqué dans ce rôle et d’en tirer quelques en- seignements. mon propos sera articulé au- tour de trois thèmes :
• Diagnostic et conduite du changement ; • Post-mortem ;
• Considérations additionnelles.
Diagnostic et conduite du changement : comment (ré)animer la belle endormie ?
En juillet 2004, je pratiquais depuis vingt-sept ans le métier de conseil de directions géné- rales, l’ayant exercé dans plusieurs pays euro- péens et dans quelques parties des amériques. ma première étape fut donc de proposer au conseil d’administration un diag- nostic aussi rigoureux que celui que j’aurais mené à bien pour un client. Il s’appuyait sur un sondage réalisé auprès d’un échantillon de nos camarades et sur les observations re- cueillies pendant mes deux années d’admi- nistrateur membre du bureau.
Ce diagnostic indiquait que l’association était un «belle endormie» : elle bénéficiait d’une très forte notoriété, d’une image prestigieuse, de finances saines (quoique modestes) et de l’apport utile et concret de très nombreux «camarades de bonne volonté». En revanche, les moyens dont elle disposait étaient faibles (par rapport à ceux d’associations sembla- bles) et elle souffrait d’un retard important dans certains domaines (informatique et site Internet, en particulier). De ce fait, elle se contentait d’ambitions limitées et n’attirait pas suffisamment les plus jeunes ou les plus modernes de nos camarades.
la réaction initiale de bon nombre des mem- bres du conseil d’administration à ce diagnos- tic fut la même que celle que j’avais vue tant de fois dans les états-majors des entreprises – familiales et multinationales – que je servais comme conseil. Elle était celle de la première phase de tout processus de changement qui en comporte typiquement quatre :
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choc et déni du diagnostic ;
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révolte contre le porteur de la nouvelle ;
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acceptation à contrecœur et « déprime » ;
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négociation et participation croissante au processus de changement.
Passés le choc, le déni et la révolte, vint le changement à proprement parler. les étapes les plus marquantes en furent les suivantes :
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le changement du profil des administrateurs en s’appuyant sur le processus de re- nouvellement par quarts du conseil. l’expérience nous enseignant que l’on ne peut confier le changement à ceux-là mêmes qui sont à l’origine du besoin de celui-ci, le but était de faire entrer des cama- rades prêts à démarrer / catalyser le chan- gement.
Pour faire entrer du sang neuf – ou devrais- je dire provoquer une mutation des gènes traditionnels vers plus de modernité – le processus d’élection des nouveaux adminis- trateurs par l’aG fut légèrement modifié : on passa d’une «cooptation pure et dure» à un appel à candidatures dont le but principal était d’assurer un nombre de candidats net- tement supérieur au nombre de postes à re- nouveler et de permettre à chaque candidat de soumettre sa «profession de foi».
En même temps, il était crucial de conserver les piliers de l’organisation et ceux qui re- présentaient avec légitimité sa mémoire ins- titutionnelle, ce qui fut fait. Je tiens ici à rendre un hommage particulier à andré Grandjean qui tout au long de ce processus m’accompagna et me soutint sans faille.
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la mise en place d’une organisation partici- pative articulée autour des nouvelles idées et de projets spécifiques, chacun de ceux-ci ayant un responsable clairement identifié,
un calendrier précis et des critères clairs de mesure du succès. les administrateurs les plus jeunes furent souvent les plus motivés et les plus actifs dans toutes ces initiatives nouvelles. Parmi les plus mémorables, je ci- terai les RIm et le rôle de Jean-Noël lefeb- vre.
• le changement des statuts pour ne plus ex- clure de fait les anciens élèves qui rece- vaient – en nombre important et croissant – des diplômes qui n’existaient pas à l’époque où j’étais élève. C’est là que je dé- couvris que pour une association «loi de 1901» déclarée d’utilité publique, l’approba- tion formelle du Conseil d’État est néces- saire ; j’appris également que le processus est lourd et lent (deux ans environ). Je rends ici hommage à toutes celles et tous ceux qui m’aidèrent, en particulier Corinne Cuisinier, andré Grandjean et Grégoire Postel-vinay.
• la refonte totale et complète du site Inter- net de l’association. À cette occasion je dé- couvris le rôle d’épouvantail que joue la CNIl à l’égard de tous ceux qui n’ont pas lu ses statuts, la définition de ses missions et les règles qu’elle désire faire respecter. Je découvris également que de nombreuses associations faisaient face aux mêmes défis que la nôtre et que le président de l’associa- tion des diplômés de l’ENSaE de l’époque, Fabrice Wilthien, les avait brillamment réso- lus. Son approche est aujourd’hui, je crois, l’approche commune à la majeure partie des associations semblables à la nôtre. Qu’il trouve ici l’expression de ma reconnais- sance, tout comme Paul Kopp qui assura par la suite la gestion de toute la thématique in- formatique.
• les premiers balbutiements de campagnes de levées de fonds auprès des anciens. À ce sujet, je mentionnerai une anecdote : en 2005 j’envoyai une lettre personnalisée à 120 «Grands anciens» leur demandant de faire un don à l’association. la plupart était d’une stature telle que leurs rémunérations étaient connues publiquement ou présen- tées dans les rapports annuels des sociétés qu’ils dirigeaient. le don suggéré était de l’ordre d’un millième de cette rémunération. Ceux qui me connaissaient personnelle- ment réagirent rapidement et favorable- ment et firent des dons, parfois généreux, à l’association. Pour ce qui est des autres, hélas, tel ne fut pas le cas.
• le lancement des «Cv Books», recueil de curriculum vitae des futurs diplômés, qui a
pris depuis de l’ampleur et donne, je crois, des résultats très positifs. antoine vialle en fut l’initiateur et le fer de lance ; qu’il trouve ici l’expression de ma reconnaissance.
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la participation active à la création de Paris- Tech alumni dont j’eus l’honneur de co-ré- diger les statuts avec vincent moulin-Wright, Guy Somekh et Fabrice Wil- thien, puis d’en devenir le premier prési- dent.
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Enfin de nombreux petits (et moins petits) changements dans les aspects «administra- tion interne de l’association» dont j’épargne au lecteur les détails. Des changements de même nature furent introduits à Intermines, également.
De ces cinq années, je garde un souvenir positif et le sentiment d’avoir œuvré utilement.
De ces cinq années, je garde un souvenir po- sitif et le sentiment d’avoir œuvré utilement.J’ai toutefois un regret : ne pas avoir réussi à davantage rapprocher ou fédérer les diffé- rentes composantes de l’association. les « corpsards » maintiennent une «amicale» dis- tincte, les docteurs et les masters/mastères sont encore assez distants de l’association. les changements réalisés au niveau de l’an- nuaire commun – qui ne sépare plus nos ca- marades suivant le diplôme, comme auparavant – ne sont pas encore entrés dans les mœurs et les comportements.
Post mortem : même quand ça se passe bien, ça ne se passe pas forcément comme prévu
au bout de ces cinq années, nous avions at- teint certains des objectifs que nous nous étions fixés ; pour les autres, un certain senti- ment d’inachèvement pouvait exister. la suite allait montrer que – finalement – pa- tience et longueur de temps conduisent au succès, parfois par les chemins les moins at- tendus. En voici quelques illustrations :
• les levées de fonds auprès des anciens : après l’effort de 2005 mentionné précédem- ment (30 000 euros levés), j’avais un peu perdu espoir d’arriver à des résultats à la hauteur de mes ambitions (fortement in- fluencées par les performances des univer- sités américaines, dans le domaine). C’est donc avec joie que je vois, année après année, cet effort poursuivi, amplifié et que tant l’école que la fondation œuvrent la main dans la main avec l’association. Bravo à celles et ceux qui m’ont succédé !
Il me paraît important que tous les mem- bres de l’association participent à cet effort, chacun à la hauteur de ses moyens. Et pour ce qui est des «Grands anciens» il me paraît fondamental voire indispensable que cha- cun d’entre eux donne le bon exemple et soit plus généreux que ce ne fut le cas lors de l’épisode de 2005 relaté précédemment. En effet, notre modèle de Grande École ne pourra se maintenir avec des budgets in- changés voire en baisse année après année. Si ces «Grands anciens» souhaitent pouvoir à l’avenir continuer d’embaucher de futurs managers de haut niveau, et/ou s’ils souhai- tent que leurs enfants et petits enfants bé- néficient de la même qualité de formation que celles qu’ils ont eux-mêmes reçus, il de- vront apporter une contribution financière généreuse et régulière à la réalisation de la mission de l’École, comme cela est le cas en France pour les Grandes Écoles de com- merce et, dans de nombreux autres pays, pour les universités d’élite.
• la pérennisation sur le site historique du boulevard Saint-michel : en 1969, Raymond Fischesser – ancien camarade de promotion de mon oncle à l’École Polytechnique de Paris – m’avait fait part de sa stratégie de maintien de l’École au boulevard Saint-mi- chel : « L’École des mines a été la première à délocaliser une partie de ses installations à Sa- clay et elle sera la dernière à quitter le quartier latin. De ce fait elle présentera un attrait gran- dissant pour les lauréats du concours com- mun qui hésitent sur leur choix et améliorera sa position dans l’analyse des décisions des co-admis ». Quand – en 2007 et après – il fut question de délocaliser toute l’école (mINES ParisTech) à Saclay, je fis part de ces propos à la direction de l’École et à son conseil d’ad- ministration pour suggérer de rester au boulevard Saint-michel. la réaction initiale ne fut pas celle d’un soutien franc et massif ! mon successeur, Thierry Trouvé, fut plus convaincant que moi puisque c’est sous sa mandature que la décision que j’appelais de mes vœux fut prise à l’unanimité du conseil d’administration de l’École (avec abstention de la tutelle, c’est-à-dire avec son accord ta- cite) ! Et notre École n’a pas souffert de cette décision puisqu’elle fait désormais partie de PSl (Paris Sciences lettres) et qu’à l’heure où j’écris, un grand quotidien économique la mentionne en titrant «Plusieurs grandes écoles parisiennes unissent leurs forces pour créer un mIT à la française» !
• la réaction au «classement de Shanghai» : la première parution de ce désormais célè- bre classement provoquât une levée de boucliers en France, en particulier dans les Grandes Écoles d’Ingénieurs. Notre École n’y tenait pas la place qu’elle occupe dans l’in- conscient collectif national. Devant l’émo- tion du directeur, je lui fis part de la façon dont le cabinet dont j’étais associé-gérant compare son réseau d’«anciens» (28 000 en 2014) à d’autres. Il répertorie le nombre de grands dirigeants internationaux qui sont des «anciens». J’offris alors d’aider à faire la même chose pour notre École, avec les don- nées de l’association. Cette offre ne fut pas retenue. mais un ou deux ans plus tard, je découvris dans la presse le «classement de l’École des mines de Paris» qui reprenait exactement ma proposition. aujourd’hui, il semble qu’il soit devenu une référence sous la désignation de «Times higher Education Ranking». Notre École y est bien placée. Comme quoi nul n’est prophète en son pays ou en son école !
Considérations additionnelles sur l’École et sa gouvernance
En tant que président de l’association, j’ai siégé pendant cinq ans au conseil d’adminis- tration de l’École dont le président était Denis Ranque durant toute cette période. Je désire rendre hommage à l’humanité et à la clair- voyance dont il a toujours fait preuve dans ce rôle.
Parmi les sujets qui m’ont le plus tenu à cœur au sein de ce conseil d’administration, je vou- drais en mentionner trois :
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la diversité dans le recrutement et de la
«panne de l’ascenseur social» ;
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lesfraisdescolarité,la«gratuitédesétudes»
et les bourses ;
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la «tutelle».
Diversité du recrutement et « panne de l’ascenseur social »
un sujet fréquemment mentionné était celui de la proportion excessive de lauréats du concours d’admission dont les parents étaient «cadres supérieurs de la fonction pu- blique» (les enfants de professeurs en Fran- çais courant), l’insuffisante diversité des profils ainsi «recrutés» et la «panne d’ascen- seur social». lors d’une session mémorable du conseil, j’expliquai que la source même du problème était dans le processus du
concours et des admissions sur titre et qu’il fallait attaquer ce problème à la base en re- crutant aussi sur des critères différents. le plus fort soutien à ma proposition vint de Da- nièle Pourtaud, sénateur de Paris et prési- dente du conseil d’administration de l’école de physique et chimie industrielle. la plus forte opposition vint des représentants du corps enseignant au conseil d’administration de l’École. De cette expérience j’ai tiré deux articles publiés dans un grand quotidien du soir : le lecteur intéressé les trouvera en suivant ces liens .
Frais de scolarité, quasi-gratuité des études et bourses
lors d’une autre session mémorable du conseil d’administration de l’École, je me ha- sardai à suggérer que comme ni les profes- seurs ni les autres intervenants de l’École ne travaillent gratuitement, il fallait arrêter de prêcher le mythe de l’enseignement gratuit. Je continuai en suggérant que les frais de sco- larité devraient être affichés à leur coût réel et que, sur cette base, on pourrait alors déci- der – en fonction des revenus des parents ou d’autres critères – quels élèves devraient les payer en totalité et quels élèves devraient n’en payer qu’une partie, le solde étant cou- vert pas des bourses. Je proposai également que le paiement des sommes dues puisse être décalé dans le temps, de façon à n’être effectivement versé que quelques années après l’obtention du diplôme, c’est-à-dire quand les revenus professionnels permet- taient de le faire sans problème grave.
mon voisin de table au conseil s’éleva avec force contre ma proposition. Comme nous venions d’examiner le budget annuel de l’École, je lui expliquai que la gratuité totale était l’équivalent d’un euro d’impôt par foyer français, ou deux euros par foyer payant ef- fectivement l’impôt. Comme il disait qu’il trouvait cela «normal», je lui proposai alors d’aller voir chacun de ces foyers et de leur de- mander l’euro symbolique. Et, lorsque ces foyers nous demanderaient «C’est pour quoi faire ?» de leur dire la vérité : «C’est pour payer les études d’une centaine de privilégiés qui seront les patrons de vos enfants». mon voisin reconnut que cet argument n’était pas défen- dable.
Certes, je ne convainquis point ce jour-là. mais les évolutions récentes dont la nouvelle m’a été amenée par la presse suggèrent que nos Grandes Écoles d’ingénieurs, et la nôtre en particulier, se sont engagées dans cette di rection, suivie de longue date par les Grandes Écoles de commerce.
La «Tutelle» et l’École : contrôleur, certes, mais jamais architecte ou stratège !
la simple désignation par le mot «tutelle» de l’entité administrative/gouvernementale dont l’École dépend laisse entrevoir le type de relation installée depuis de trop nom- breuses années. lors de ces cinq années du- rant lesquelles j’ai été membre du conseil d’administration de l’École, j’ai observé de la part de la «tutelle» un comportement qui a été pratiquement toujours le même et que je définirai après un bref rappel du rôle organi- sationnel des entités d’animation et de contrôle.
Dans le monde des organisations complexes et multiformes, les relations entre la «tête» et «les membres» (la holding et les filiales ; la mère et les filles) peuvent s’apparenter à l’une de quatre typologies bien distinctes. De la pleine délégation et totale subsidiarité au contrôle le plus rapproché on observe les modèles suivants :
• Simple holding de participation ;
• architecte stratège ;
• Contrôleur stratégique ;
• Contrôleur opérationnel.
De 2004 à 2009, mon expérience vécue est que la tutelle a, dans ses moments de plus folle délégation, joué le rôle de contrôleur opérationnel. Dans toutes les autres occa- sions, elle a tout juste été contrôleur comp- table ! Quant à être stratège ou architecte, ce n’était pas sa «tasse de thé» !
Je ne doute pas qu’au cours des cinq der- nières années tout cela a profondément changé ! mais il serait bon de le vérifier en confiant un examen détaillé à une entité ex- terne digne de confiance et connue pour son objectivité !
voilà donc résumés les points qui m’ont le plus marqué au cours de ces cinq années. ai-je accompli une mission ? Était-ce une aventure ? Ou juste une succession de péri- péties ? Je ne saurais le dire. En revanche, je sais que j’y ai consacré plus de 400 heures par an pendant cinq ans et que je ne me suis pas ennuyé. Pour citer un de mes anciens col- lègues britanniques qui maîtrise l’art du sous- entendu, je dirais « never a dull moment » !
merci à celles et ceux qui m’ont aidé, appuyé et épaulé au long de toutes ces années. merci à ceux qui ont repris le flambeau et assurons- nous que l’association continue, comme le di- sait michel de montaigne, « en suivant sa pente, mais en la remontant » !
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