LE MANAGER DOIT-IL ÊTRE UN EXPERT DANS SON MÉTIER?

Auteur : Laurent COURDAVAULT (E 1985 ICiv)

La question dans le titre s’applique à toutes les fonctions : le directeur commercial doit-il être un bon vendeur ? Le directeur technique doit-il être le meilleur technicien dans son métier ? Le directeur qualité doit-il être un spécialiste des normes ISO? C’est globalement la question de savoir si un manager doit en savoir autant — sinon plus — que les membres de son équipe. Si l’on devine intuitivement qu’un expert informatique ne fera sûrement pas le meilleur responsable de la production d’une usine de tôlerie, on pourra avoir de très bons managers dans des domaines qu’ils ne maîtrisent pas complètement.

 DES QUALITÉS À POSSÉDER

Le management, ça s’apprend. Mais ça ne suffit pas… Il faut en avoir envie et il n’y a pas de méthode universelle pour bien manager une équipe. Je ne vais pas m’étendre sur toutes les qualités que doit posséder un bon manager, les deux principales étant à mon sens l’écoute et une bonne communication, mais je voudrais dire ce qu’est le rôle de tout bon manager qui se respecte, et qui tient en trois points :

• Donner du sens : pourquoi on travaille dans cette entre- prise, comment on contribue chacun à notre niveau à la stratégie et à la réalisation des objectifs de l’entre- Ce point est fondamental, et les jeunes diplômés sont de plus en plus nombreux à s’orienter vers des entreprises qui donnent du sens, quitte à gagner moins voire beaucoup moins.

• Améliorer la performance: c’est un point très important de l’entretien annuel car il faut faire des entre- tiens de performance, quelle que soit la taille de l’entreprise où l’on va rappeler les priorités et les objectifs de progrès.
• Développer le potentiel de chacun: on va donner ici l’occasion à tous ses collaborateurs d’apporter leur valeur ajoutée, et surtout on va s’attacher à leur per- mettre d’apprendre en leur proposant des formations adaptées.

Une fois que l’on a donné ces bases, il faut savoir que l’on ne manage pas tout le monde de la même manière, et c’est une des difficultés du manager. Chez Neocoach (NDLR: réseau de coachs, voir encadré BIO), nous utilisons le profil comportemental, qui va permettre d’adapter la façon de dialoguer avec son collaborateur. Sans rentrer dans les détails, si par exemple un collaborateur est plutôt réservé et a le souci du détail, on va sans doute lui parler objectifs chiffrés et plan d’action précis. Si un autre est plus expansif, on va plutôt le motiver en lui donnant une mission tournée vers le client interne ou externe.

SAVOIR COMMUNIQUER

Pour revenir à la question de départ, je vais commencer par un exemple assez classique il y a encore quelques années: le responsable technique d’une grosse PME part à la retraite, et la question de son remplacement est posée. L’entreprise étant dans l’industrie de la métallurgie, avec une forte culture technique, on a confié le poste au meilleur expert technique, qui avait par ailleurs des velléités de promotion. Tout allait bien dans le meilleur des mondes. Nul besoin de former la personne au management, puisqu’il s’agit d’un monde de techniciens, qui savent tous ce qu’ils ont à faire. Malheureusement, on a pu constater au bout d’un an à peine que cela ne fonctionnait pas. Il y eut d’abord deux départs de personnes clés au bureau d’études, beaucoup de tension dans l’équipe et une baisse de la qualité des études techniques pour les clients. Lorsque Neocoach est intervenu, la situation était critique. Le responsable technique était un véritable expert, si bien que le travail fourni par ses collaborateurs n’était jamais assez bon. S’il est intéressant de toujours viser l’excellence, ce manager n’a pas su comment communiquer efficacement, et le résultat a été une démotivation de toute l’équipe, avec les conséquences décrites ci-devant. Nous avons rapidement décidé de changer le manager de position, en le plaçant en situation d’expert technique en support client, et nous avons formé une nouvelle personne pour assurer la continuité et ramener de la sérénité dans le service.

 LEVER LES FREINS

Un autre exemple similaire a donné un autre résultat. Il s’agit cette fois-ci d’une TPE d’une quinzaine de personnes, en forte croissance, qui souhaitait avoir une organisation commerciale forte. Un des associés assurait la coordination commerciale, mais il lui fallait un responsable commercial afin qu’il puisse se consacrer plus aux 

tâches de pilotage du développement de l’entreprise. Il pressentait faire monter le meilleur de ses commerciaux, qui en avait exprimé le souhait, mais il avait deux freins : d’abord sur la capacité du commercial à assurer une fonction de manager, puis sur le fait que son meilleur commercial allait avoir des tâches liées au management, peut-être au détriment de son efficacité commerciale. Il a donc fait appel à Neocoach pour trouver la meilleure solution possible.

J’ai tout d’abord commencé par faire le profil comportemental de tous les commerciaux, puis j’ai eu un entretien avec la personne pressentie pour devenir le responsable commercial. Il était important de bien comprendre ses motivations, ainsi que ses freins et ses peurs, car nous en avons tous, que ce soit exprimé ou non. Après ce premier diagnostic, j’ai confirmé que la personne était tout à fait capable d’assurer la fonction, et j’ai proposé un accompagnement sur plusieurs séances, pour que la personne soit bien à l’aise dans le poste, et pour l’aider à mettre en place l’animation de son équipe. La suite a montré que l’équipe commerciale est performante, la question du management avait été prise suffisamment en amont pour permettre la réussite de l’opération.

De plus, ce nouveau manager a continué à assurer son rôle de meilleur vendeur, car il a conservé le suivi des grands comptes nationaux: il s’est avéré très à l’aise dans l’animation d’équipe, a mis en place un reporting pertinent, et a développé les ventes des grands comptes, lui assurant une légitimité tant vis-à-vis de son équipe, que de ses clients importants.

 LA MATIÈRE DU MANAGER: L’HUMAIN

Dans les deux exemples précédents, on était dans le cas où un expert dans son domaine a été promu manager; le premier a été nommé sans formation au management, et n’a pas donné satisfaction, et le deuxième a pu “performer” après un accompagnement adapté.

Mais est-il possible d’être un bon manager si on ne connaît pas bien l’activité de son entreprise ? La réponse est oui. Pourvu que l’on soit motivé, que l’on adopte la bonne attitude et que l’on utilise les bons outils.

Et avant tout, que l’on ait envie de travailler sur de l’humain, ce qui est infiniment plus complexe que tout process de fabrication, tableaux de comptabilité ou plan marketing. C’est la clé : si on s’intéresse au comportement de ses collaborateurs, au fonctionnement de ses équipes, si on s’attache à la meilleure façon de les faire évoluer, alors on sera un bon manager. Il est vrai qu’il y a des leaders naturels, qui seront plus à l’aise que d’autres, mais le management reste une discipline à part entière, qui a ses règles et ses devoirs, et qui demande à se former continuellement pour assurer la pérennité des entreprises.

Alors, par quoi commencer ? D’abord par soi-même ! Il est fondamental de bien comprendre quel est son propre profil managérial avant de pouvoir aller plus loin. Suis-je plutôt directif ? Persuasif ? Participatif ou délégatif ? Ai-je une tendance naturelle à l’écoute attentive ou plutôt à prendre des décisions rapides pour aller de l’avant ? Là encore, Neocoach va commencer par l’analyse de son profil comportemental, qui va nous permettre de bien comprendre notre propre façon d’agir, et de réagir. Nous compléterons le profil par l’étude des forces motrices internes, qui va révéler ce qui nous motive profondément : la rentabilité ? Le souci de la perfection ? Le besoin de conformité aux normes? Ou bien la nécessité d’être créatif et innovant?

Une fois que l’on a passé ce temps d’analyse de soi — le plus important je le répète — on va pouvoir en faire de même avec chacun de ses collaborateurs. Ces derniers apprécient toujours cette étape, qui leur en apprend toujours beaucoup sur eux-mêmes, et leur regard sur les autres en est également toujours changé. C’est avec cette analyse que l’on va pouvoir adapter son comportement en fonction de la personne, comme je le disais au début de l’article.

 UNE ROUE D’ÉQUIPE

Une fois que l’on a appris comment bien manager chacun des membres de l’équipe, il faut également apprendre à animer cette équipe, à faire en sorte qu’elle travaille ensemble de façon efficace. Nous proposons alors de réaliser une roue d’équipe, où l’on va placer l’ensemble des collaborateurs sur un même graphique, chacun selon son profil comportemental. Ceci aura comme premier effet que chacun pourra voir comment il se positionne par rapport aux autres, de façon à mieux comprendre les réactions de chacun dans le milieu professionnel. Et le manager pourra voir s’il se dessine une tendance au niveau de l’équipe, qui lui permettra de mettre en place des méthodes d’animation adaptées.

Ce qui précède constitue la base de la formation d’un manager, mais il y a encore bien d’autres choses à maîtriser pour être un bon manager, comme donner du feed-back, bien conduire un entretien individuel, ou gérer les conflits.

On verra très vite qu’il n’est nul besoin d’être expert dans le domaine d’activité de l’entreprise pour améliorer l’efficacité des équipes, le plus important est bien de développer les qualités humaines qui vont permettre à chacun de vouloir donner le meilleur de lui-même en toutes circonstances.