OPÉRATION “PROTECTION DES SOIGNANTS” AVEC LES ALUMNIS DES GRANDES ÉCOLES

Auteur : Jean-Noël LEFEBVRE (P 1991 ICiv)

Étape par étape, la gestion de crise vue par une association: comment des alumnis se sont mobilisés pour aboutir à une organisation industrielle en moins d’une semaine, et comment ils ont su s’adapter avec agilité. Récit.

Depuis 23 ans, mon métier est de faire aboutir les projets de mes clients, que ce soit en les aidant à s’organiser pour gérer des projets ou en le faisant pour eux sur des sujets critiques, et ce par­tout dans le monde. Pour cette raison, je me rends en Chine une fois par mois en moyenne depuis 2016, pays immense et fascinant que je continue de décou­vrir au fur et à mesure de mes missions de conseil, et de mon apprentissage du mandarin.

À Shanghai, j’ai retrouvé mon camarade Pierre Shan (N93) qui préside Intermines-Chine, et qui me présente le Dieppois Guillaume Gimonet (AC05) qui anime Mines+ Chine, l’ami Kevin Decrock (N11), et d’autres... J’ai connu Pierre en juillet 2008 lors de la deu­xième édition des Rencontres Internationales du Management (RIM) sur la Chine au Sénat. Pour monter les “RIM”, MINES ParisTech Alumni (MPTA) s’appuie alors sur un petit comité d’organisation, dont fait partie Bertrand Cochi (P67), membre lui aussi du conseil d’administration de l’association, dont fait aussi partie Antoine Battistelli (P72).

À un dîner ParisTech à Shanghai, je ren­contre Lian He (P08), que je retrouve ensuite à une des fameuses soirées Mines-Chine saucisse aligot concoctées pour la Sainte-Barbe par Guillaume.

Le 17 janvier 2020, à mon retour d’un voyage en Chine, j’entends parler pour la première fois d’une sorte de grippe frappant Wuhan. La semaine suivante, le confinement y est mis en œuvre. Shanghai et Changzhou ont beau être à plus de 600 km, nous décidons avec mon client de reporter à fin février le prochain déplacement de mon équipe projet, prévu initialement le 28 janvier. Courant février, j’échange avec Pierre via WeChat sur la situation en Chine. Nous envisageons un temps d’acheter en France ou ailleurs des masques pour les envoyer à nos camarades sur place. Après quelques coups de fil à des amis acheteurs industriels, nous abandon­nons l’idée faute d’avoir trouvé des fournisseurs pouvant répondre rapide­ment et en quantité. D’autant que la production chinoise a repris très vite. Avec mon client, nous reportons nos efforts sur un autre projet en Allemagne où nous allons le 2 mars. Sur place, nous décidons le 4 mars que ce sera notre dernier déplacement avant de longs mois. Car la crise Covid frappe mainte­nant l’Europe de plein fouet!

ALERTE ET DÉCLENCHEMENT DE L’ÉTAT DE CRISE

Le 12 mars, tout s’accélère: le président de la République française décide de la fermeture des Écoles. Annoncé le 16 mars, le confinement devient effectif le 18.

Depuis Pékin, Lian He contacte le jour même MINES ParisTech Alumni et sa fondation avec un message simple, clairvoyant et généreux:

• L’expérience chinoise suggère que les prochains mois seront les plus diffi­ciles pour la France: le manque de matériel médical (masques, vêtement de protection, etc.) étant le symptôme le plus sévère.
• La situation s’étant calmée en Chine, il y est maintenant relativement facile de trouver de tels matériels, et nos alumnis peuvent en faciliter l’acheminement en France ou Europe.

• En tant qu’ancien des Mines, et fran­çais de cœur (son épouse est fran­çaise), il veut aider la France.
• L’idée est de solliciter des donations auprès des alumnis des Écoles des Mines pour combattre le virus.
• Au-delà, nous pourrons réfléchir ensemble à une stratégie globale sur le travail à distance, l’aide aux per­sonnes en difficulté...

Disons-le franchement, la réponse à ce message est initialement prudente. Après tout, la République Populaire annonce l’envoi d’un million de masques. Que pourraient faire nos alumnis de plus? Nous ne connaissons pas les besoins. Avons-nous vraiment affaire à un désastre qui nécessite la mobilisa­tion de tous? Quand bien même, n’allons-nous pas gêner l’action des services de l’État?

Dans les jours qui suivent, les nouvelles tombent et elles ne sont pas bonnes. J’appelle les soignants que je connais: mon oncle professeur de médecine et ma tante médecin généraliste en Nor­mandie, mon jeune cousin interne dans le Nord, Pierre mon cousin pompier volontaire dans le Tarn, un ami dont le beau-fils est pompier volontaire dans le Nord-Est, une voisine infirmière. Tous me confirment ce que j’entends et lis dans les médias: la pénurie de masques est une réalité en France. Les plus orga­nisés ont de petits stocks de masques. D’autres n’ont rien ou presque. Je donne à un cabinet d’infirmières tarnais 6 masques de bricolages FFP2 et FFP3 neufs; elles sont ravies car j’ai doublé leur stock! Il y a donc urgence partout en France, même si les malades se concentrent alors dans l’Est.

Notre association se pose alors des questions cruciales en gestion de crise. À quel moment décide-t-on qu’il y a une crise? Peut-on et doit-on agir? Qui décide? Qui fait quoi? Contrairement aux entreprises qui ont mis au point un plan de continuité des affaires, nous apprenons en marchant, et ce dès cette première étape clé.

QUALIFICATION DES ACTIONS POSSIBLES ET DÉCISION

Pendant le week-end du 21 mars, Bertrand et moi réfléchissons à com­ment monter la réponse en France avec d’autres camarades, et aux buts que celle-ci doit avoir.

Nous évoquons le risque de concur­rence de l’État. Des commandes publiques sont annoncées mais l’État ne peut pas tout, tout particulièrement à très court terme. De plus, les besoins en France sont immenses au vu des réponses des hôpitaux contactés pour identifier les produits en pénurie, alors que l’offre en Chine est très importante. Des premiers fournisseurs chinois nous disent avoir de la capacité de produc­tion disponible; ils ne sont pas en contact avec le gouvernement français. Il y a matière à agir.

Nos alumnis sont présents en Asie de longue date et peuvent mettre à dispo­sition de cette cause leurs contacts et leurs expertises. Le suivi de la qualité des produits et de la chaîne d’approvisionnement seront des facteurs indis­pensables de succès. Nous apporterons clairement une valeur ajoutée.

Notre intention dès lors est de venir compléter les actions en cours par l’État français ou certains grands groupes, voire de nous y associer. Il n’y a en effet aucun intérêt à “réinventer la roue”. Notre mission se définit y compris sur ce qui constituera sa fin.

Paul Duphil (P83), Président de MPTA, nous soutient pleinement, ce qui per­met de mobiliser officiellement Intermines puis d’autres associations.

CONSTITUTION DE LA CELLULE DE CRISE

Un groupe de travail est déjà à pied d’œuvre au sein de Mines Chine avec Lian, Pierre, Guillaume, Kevin mais aussi Weizhen Fu (AC08), Chao Li (P13), Jiaqi Weng (AC18). Je contacte mon ami Samir Naessany (X 67-Ponts 70) du Cercle des Transports car je suis convaincu qu’il faut fédérer d’autres associations dans cette action, et que le transport risque de devenir un goulet d’étranglement. Pendant ce week-end décidément chargé, Antoine (membre du CA de MPTA, et Délégué général de la Fondation) nous rejoint car il faut déterminer comment collecter des fonds non seulement au sein de MPTA, d’Intermines, mais aussi avec d’autres associations à commencer par Mines Albi Alumni et Ponts Alumni. Chine oblige, un groupe WeChat devient notre support privilégié de collaboration.

Notre équipe est opérationnelle en un temps record, en dépit du décalage horaire de 6 heures, car nous nous connaissons bien et nous nous faisons confiance. Le team-building a eu lieu en amont avec les conseils d’administrations de MPTA, avec Intermines-Asie, les RIM, les improbables soirées aligot à Shanghai...

STRUCTURATION D’UNE RÉPONSE RAPIDE ET EFFICACE

Nous élaborons un “statement of work” pour structurer nos travaux suivant quelques grands domaines: l’appel aux dons, le “sourcing” (en bon français, la recherche de fournisseurs fiables), la logistique, la collecte des besoins des soignants, la communication.

Alors que le groupe en Chine se focalise sur la recherche de fournisseurs et l’analyse de leurs offres, le groupe en France prend contact avec des hôpitaux pour confirmer la demande et avoir des spécifications techniques précises. Bertrand n’a aucun mal à avoir les coor­données voire à être rappelé par des chefs de services d’urgences. Les soi­gnants nous disent d’ores et déjà merci; ils comprennent tout l’intérêt de discu­ter avec des acheteurs et logisticiens industriels pour répondre à la pénurie. Côté collecte de dons, des contraintes juridiques empêchent de passer directement par la Fondation MINES ParisTech. L’obstacle devient une opportunité car Antoine et Bertrand contactent la Fondation de la Croix-Rouge française, qui accepte avec enthousiasme de devenir partenaire de l’opération.

Le 25 mars, Lian discute avec Heppner Chine. Bertrand poursuit le même jour avec le siège en France. Heppner devient dans la foulée le partenaire logistique de l’opération en acceptant de travailler à marge nulle! En plus, Kevin les connaît de longue date, tra­vaillant déjà avec eux sur des flux import et export entre la France et la Chine.

La Fondation de la Croix-Rouge récupé­rera les dons sur une ligne spécifique créée pour cette opération. La Croix-Rouge paiera les achats de masques et la logistique depuis la Chine jusqu’aux centres Croix-Rouge et hôpitaux que nous désignerons. Heppner assurera la logistique. Il nous aura fallu moins d’une semaine pour partir d’une idée et aboutir à une organisation indus­trielle!

De gauche à droite : Kevin Decrock (N11),
Pierre Shan (N93), Jean Noel Lefebvre (P91),
Guillaume Gimonet (Albi05), Ziqi Lu (N09).

MOBILISATION ET DÉCLENCHEMENT DU DISPOSITIF

Le jeudi 26, Bertrand officialise le par­tenariat avec la Croix-Rouge et sa Fon­dation. En plus des Mineurs et des Ponts, les Anciens des Arts & Métiers, Chimie ParisTech, ESPCI, Centrale Supelec rejoignent la campagne contre le Covid-19. D’autres vont suivre.

L’appel aux dons commence le ven­dredi 27, soutenu par un texte validé pour des raisons fiscales par les ser­vices juridiques de la Croix-Rouge. Ce genre d’opération est très encadré. Sur ce sujet, comme les autres, nous tenons à être extrêmement rigoureux. En parallèle, Antoine contacte des grands donateurs de la Fondation MINES Paris-Tech. Très vite les dons affluent. Nos alumnis ressentent l’urgence et veulent agir pour nos soignants.

En plus des dons, des camarades nous contactent pour nous aider à trouver des fournisseurs en Asie comme Yafei He-Normandin (E08) et Alban Normandin (E07).

Je renoue avec Xavier Lépine (P90) dont l’usine de tôlerie Otima en Bre­tagne recommence à tourner pour fabriquer des pièces de respirateurs, les ouvriers étant protégés grâce à des masques produits par son autre entre­prise RoyalMer, spécialisée jusque-là dans les pull-overs.

Je croise par email Pascal Le Masson (P93). Informée de notre initiative, une équipe du Centre de Gestion Scientifique de ParisTech nous sollicite brièvement pour les travaux qu’ils mènent avec l’APHP et la Direction générale de la santé sur la pénurie de Pousse-Seringue-Electrique (PSE). Nous contactons quelques fournisseurs spécialisés en Chine.

Nous faisons aussi connaissance avec Benoît Besnault, ancien des Arts et Métiers, qui a une usine de chapeaux, et maintenant de masques. Xavier et lui nous apprennent au passage que la mobilisation des industriels français pour fabriquer des masques et autres équipements date d’une semaine seu­lement; les échantillons de masques sont en cours d’analyse à la Direction générale pour l’Armement, experte dans les équipements de protection nucléaires, radiologiques, biologiques ou chimiques (NRBC).

Nous redoublons nos efforts pour trouver les importations qui permet­tront de tenir jusqu’à ce qu’une pro­duction nationale soit montée en puissance.

En parallèle, la mobilisation d’associations d’alumnis se poursuit et s’accélère par le biais des efforts infatigables de Bertrand, de contacts personnels, de réunions de coordinations déjà exis­tantes entre associations d’alumnis de grandes Écoles.

En plus des messages incessants sur WeChat, notre groupe de travail Chine et France se retrouve en téléconférence 3 fois par semaine pour faire le point sur les actions en cours, partager des alertes, demander de l’aide. Le format est de 1 heure maximum. Bientôt, une page Sharepoint est montée pour par­tager les documents, notamment ceux nécessaires aux commandes, à leur suivi qualité, et au dédouanement. Comme dans tout bon projet ou toute “lean start-up”, un minimum d’organisation est indispensable pour aller vite et faire bien.

ACHETER ET LIVRER DANS UN CONTEXTE TRÈS CHANGEANT

Le 1er avril, alors que nous sommes prêts à passer une première commande pour la Croix-Rouge, la réglementation chinoise change. Pour éviter les détour­nements sur le tarmac de masques par des acheteurs peu scrupuleux, les exports ne sont plus autorisés que pour des expéditions respectant les normes des pays destinataires. Une “white list” de fournisseurs est définie; certains de nos fournisseurs fiables n’en font pas partie. L’envoi de masque par message­rie express (DHL, Fedex...) est interdit, ce qui sera gênant pour faire parvenir des échantillons. La vérification des documents logistiques devient plus tatillonne, sous peine de destruction des biens; heureusement Heppner nous aide.

Au final, en moins d’un mois, la régle­mentation en Chine ou en France aura changé quatre fois. Il nous aura fallu nous adapter et revoir à deux reprises le panel de fournisseurs, sans faire aucun compromis sur le suivi des certi­fications qualité.

Après 4 semaines de collecte, le montant des dons s’élève à plus de 200000€ et nous pouvons ainsi finan­cer à hauteur de 120 000 € une commande de 300 000 masques chirurgicaux. Cette commande est enfin livrée le 21 avril dans l’entrepôt de la Croix Rouge à Pantin, après un long dédouanement à la gare de fret aérien de CDG, engorgée par les précautions sanitaires et les changements régle­mentaires. 200 000 masques sont répartis par la Croix Rouge entre ses hôpitaux et ses structures qui accom­pagnent les malades sur tout le terri­toire français. 100000 masques sont distribués le 23 avril à des Hôpitaux franciliens: le Groupe Saint-Joseph et l’hôpital Avicenne Bobigny.

SE REMETTRE EN CAUSE ET PIVOTER DANS L’ACTION

Fin avril, la tension baisse fortement sur les masques tant au plan global, l’heure est la surproduction et la baisse des prix en Chine, que local puisque l’État fran­çais commence à recevoir ses com­mandes et retrouve même fortuitement un stock stratégique oublié de 136 mil­lions de masques chirurgicaux et FFP2... C’est le moment pour nous de passer le relais aux équipes achats de la Croix-Rouge, qui sont ravies d’avoir bénéficié de notre travail pour qualifier de nou­veaux fournisseurs de masques fiables en Chine, dans la perspective d’une deuxième vague de l’épidémie en France et d’une aide accrue à fournir à des pays africains.

En revanche, la pénurie perdure sur d’autres moyens de protections. Nous concentrons donc nos efforts sur les blouses, les charlottes et les gants. Contrairement aux masques, les prix n’ont pas baissé, au contraire du fait de pénuries sur les matières premières. Nous tirons parti du sourcing réalisé sur les masques car certains fournisseurs proposent les deux types de produits. Dans un souci d’efficacité, nous conti­nuons de concentrer notre réponse à la crise là où nous apportons le plus de valeur ajoutée et de vitesse.

MISE EN PERSPECTIVE DE LA CRISE En plus des actions d’achat et d’approvisionnement d’équipements de sécu­rité, le partenariat avec la Croix-Rouge et sa fondation comporte un volet recherche. La crise liée au Covid-19 change en effet durablement les rela­tions humaines, la manière dont les organisations – et notamment les asso­ciations – fonctionnent.

Par exemple, un domaine de recherche envisagé concerne l’aide aux plus démunis et la manière dont elle pourrait être perturbée si les retraités, qui constituaient jusqu’ici la plupart des bénévoles, venaient à moins s’engager par crainte de contagion. Une réflexion à moyen terme est donc lancée afin d’aboutir à un appel à projets auprès de laboratoires. Sur les fonds collectés, nous avons prévu 25000 € pour finan­cer ces travaux.

Au-delà de la résolution à court terme des problèmes créés par la crise, il est important d’en tirer les enseigne­ments que ce soit en termes d’impact, ou d’axes d’amélioration.

Réception des masques chirurgicaux à l’Hôpital Paris Saint Joseph.

CONCLUSION PROVISOIRE

À l’heure où j’écris ces lignes, la France se déconfine graduellement depuis le 11 mai. La vie reprend une certaine norma­lité. Mais la vigilance reste malheureu­sement de mise car il n’y a pas de vaccin ou de médicament miracle contre le Covid-19. L’épidémie peut reprendre à tout moment en Europe comme l’at-teste l’apparition de “clusters” de malades en Chine. L’économie, les échanges commerciaux entre pays, les transports sont gravement touchés. La vague de la contagion se déchaîne en Amérique du Nord et du Sud. Il est à l’évidence prématuré de tirer des conclusions définitives. Tout au plus peut-on observer que la crise risque de se poursuivre sous une forme plus ou moins larvée pendant les 18 à 24 mois qui viennent, et qu’elle nous affectera durablement de manière difficilement prévisible.

Toutes les organisations, qu’elles soient gouvernementales, commerciales ou amicales, doivent continuer de s’adap-ter à de nouveaux modes de fonction­nement, avec au premier rang la généralisation du travail à distance, et aussi une décentralisation accrue. Comme les militaires l’avaient appris dans les conflits asymétriques, le schéma centralisateur “contrôle et com­mande” ne résiste guère au chaos et à la nécessité d’avoir une réponse dyna­mique et agile. Face à un contexte très changeant, la pyramide doit s’inverser: c’est sur le terrain que se prennent les meilleures décisions tactiques, la direc­tion générale adopte l’approche de “servant leader” prônée par l’excellent Robert K. Greenleaf, pour coordonner une stratégie nécessairement agile.

Pour nos associations, l’enjeu depuis de longues années est de susciter les bonnes volontés sur le terrain, de les soutenir avec bienveillance, d’amplifier leur action, d’éviter la bureaucratie. Plus encore qu’un projet, une crise nous force à sortir des fonctionnements habituels, à structurer des travaux dans des délais tendus, à faire face aux aléas. Un tel événement peut révéler le meil­leur ou le pire. En faisant confiance au groupe de travail, nos associations d’alumnis peuvent se réjouir de s’être mobilisées aussi vite et aussi largement, d’avoir apporté une aide très concrète aux personnels soignants, de préparer l’avenir.

Sur le plan personnel, je retiendrai que le Covid-19 nous a rassemblés, qu’une bande de camarades et amis ne se sont pas résignés et au contraire ont voulu agir et donner. Nous avons démarré en mode auberge espagnole, pour arriver très rapidement à une organisation dont nous sommes fiers. J’ai hâte de fêter cela avec une prochaine soirée saucisse-aligot à Shanghai avec toutes les associations partenaires. ▲