Namasté, ou comment tisser à distance des succès collectifs

Séverine Payot (P 2002) témoigne : A l’heure de la cinquième vague, quand les entreprises cherchent un équilibre entre travail présentiel et distanciel, relire quelques souvenirs joyeux et audacieux de management distanciel éclaire le présent sous un angle nouveau et renforce des leçons clé de management. Il y a 10 ans, dans un groupe de taille mondiale, le directeur de la R&D m’a confié un projet inhabituel et ambitieux en Inde. Non, je ne devais pas m’installer en Inde, et oui, le projet avait lieu en Inde. Il s’agissait d’organiser un concours d’innovation pour les étudiants, bureaux d’étude, architectes, ingénieurs, dans un milieu - académique, entrepreneurial, business, géographique - que nous (équipes locales incluses) connaissions peu, pour asseoir le réseau d’un laboratoire de développement produits.

Le concours et la laboratoire représentaient un pont entre le centre de recherche et le business du pays en somme. Il s’est avéré que ce projet a construit bien plus de ponts que prévu. Je suis donc partie en Inde les premières semaines avec mon visa arraché à la dernière minute, la veille du départ. J’ai ouvert de grands yeux, éblouis et surpris, sur le pays, sur le business, sur le laboratoire qui se montait, et sur le projet qui ressemblait à un Taj Mahal nébuleux sur des sables mouvants. Au fil de mes visites, j’ai fini par reconnaître l’odeur de l’aéroport de Mumbai à la sortie de l’avion, j’ai senti les effluves des jasmins dans les chevelures de jais, apprivoisé les klaxons des embouteillages, goûté les épices et craché du feu (quasi) à chaque repas, compris le hochement de tête si caractéristique, saisi l’accent des régions et les coutumes des villes, appris le fonctionnement à l’indienne, construit une confiance multiculturelle.

Nous avons ainsi construit le projet en interaction avec les parties prenantes, la business unit, le laboratoire, le centre de recherche. J’ai découvert les hoquets des visios nouvellement installées. Pour découvrir et développer ce réseau, nous avons recruté une équipe locale. Nous avons sillonné l’Inde pour parler dans les IITs (Indian Institutes of Technology), réalisé des vidéos, des pages web référencées, des publicités. Nous avons rallié par une communication régulière les équipes opérationnelles, les chercheurs du centre de recherche, les employés du Groupe. 11 mois plus tard, le vainqueur s’est vu décerner un beau trophée de la main du EVP Innovation du Groupe, après un comité de sélection multiculturel. Le réseau du laboratoire de développement était créé, les parties prenantes prenaient le relais. Oui, tout n’était pas parfait, le dauphin a eu le trophée du gagnant, le plan D était bien souvent le bon candidat du remplaçant du plan A mais les ponts étaient bien là, visite après visite, conférence téléphonique après conférence téléphonique, visio après visio, remise des prix après sélection. L’ensemble de l’équipe a partagé la raison d’être, et finalement, le succès de ce projet.

A la fin du projet, l’équipe a formalisé un retour d’expérience : j’ai été surprise de voir combien l’état d’esprit du projet, l’échange, le fait de donner de la place à tous, avait motivé chacun et rétribué une part de succès dans le projet. L’une des protagonistes indiennes m’assurait il y a quelques jours que la confiance accordée a été clé pour eux. Alors, qu’est-ce que j’ai appris de cette expérience ?

- Travaille ta gouvernance. La solide gouvernance a facilité le projet comme jamais : le support de l’équipe de management a fait un relais indéfectible et facilité la gestion du changement.

- Aie confiance dans les fondations et les valeurs que tu déploies : elles seront précieuses quand le plan D ne fonctionnera pas (cf point 5)

- Forge tes rituels. Le quotidien est clé : la régularité des réunions permettait de gérer les crises au fur et à mesure, même à (longue) distance.

- Reste à l’écoute : particulièrement vrai dans un contexte interculturel, ce point est capital dans nos environnements distanciés et volatiles. La vérité d’un instant n’est pas celle de l’instant d’après. - Sois agile : si tu as préparé le plan A et le plan B, attends-toi au plan D (cf point 2)

- Communique ! En bon ingénieur, j’avoue avoir eu tendance à sous-estimer le pouvoir de la communication. Or la communication est un levier clé pour emmener les projets : quels objectifs, quels défis, quels avancements, tous ces éléments permettent de poser les fondations des actions à venir.
Le jour où tu auras besoin d’une nouvelle compétence, le contexte aura déjà été posé et tu pourras gagner un temps fou.

- Et pour finir, fais-toi plaisir. Ce plaisir, ingénu, ressenti des équipes, devient fédérateur. Ce pont entre présent et passé me montre aujourd’hui à quel point les fondations de jadis (gestion des parties prenantes, écoute, management collaboratif, gestion du changement), grandies des expériences suivantes, ont pu asseoir les lignes de force de mon management.
Ces lignes de force m’ont été particulièrement utiles dans les gestions du changement des projets de transformation et dans la gestion de crise Covid.

Et vous, quelles expériences ont façonné votre  management ?

Séverine Payot (P 2002)