Témoignage "Faire la différence en short list"

Animé par Anne Lepinay, Coach à Enjeux Dirigeant

 Faire la différence en shortlist, même en rdv à distance, par rapport à des concurrents.

• se préparer à l’échec,
• les critères de décision des recruteurs,
• les règles d’or de l’entretien,
• Comment raconter un succès ?

A.  EN PRÉAMBULE

- Incertitude sur la durée du processus

Il existe différents niveaux de shortlists. On trouve des shortlists de 5 à 10 personnes, ou de 2, 3 personnes en fin de processus.

Combien de temps cela va durer ? c’est très variable, même si on nous dit : “oui, ça va être rapide”. Une réorganisation interne, un management qui change ou bien débordé... peuvent impacter. Anne a vu une fois 8 mois sur un processus de shortlist. En général, 1 ou 2 mois. 

- Incertitude sur le nombre d’entretiens

n+1, n+2, pairs, RH, etc. Plus la structure est petite, moins les entretiens sont nombreux.

- Incertitude sur l’issue

Il faut pratiquer “l’approche paradoxale”. À savoir assurer ses arrières, multiplier les opportunités, continuer dans le même temps les candidatures et les entretiens. Faire en sorte d’avoir plusieurs “fers au feu”. Se donner les moyens d’avoir plusieurs pistes en même temps. Et faire comme si on n’allait pas aller au bout du processus.

Les avantages : 

• ne pas “se retrouver à sec”,
• être plus détendu en entretien. Ne dépendant pas que d’une seule piste, la posture n’est pas la même. On se sent plus libre, donc plus forT

B.  LES CRITÈRES DE DÉCISION DES RECRUTEURS

Il y a les professionnels et les opérationnels.

Les professionnels : les chasseurs; ils ont un mandat; des entretiens pour valider la shortlist.

Les opérationnels : on va les rencontrer dans l’entreprise; ils vont avoir un mot à dire sur le recrutement : n+1, n+2, etc. Le DRH fait un peu partie des 2 catégories. C’est un professionnel du recrutement, mais il peut aussi faire partie de l’équipe opérationnelle, ou avoir été un opérationnel.

LES PROFESSIONNELS

Un chargé de recherche fait passer beaucoup d'entretiens.

Son responsable, le recruteur, environ 10 par semaine, et plus d’un par jour. Ça fait partie de son job. Il maîtrise le processus. C’est lui qui guide l’entretien.

LES OPÉRATIONNELS

Ce n’est pas le cœur de leur job. C’est occasionnel. Environ 10 entretiens par an.

Ils veulent que ça marche. Pression sur eux et risque : il faut choisir la bonne personne.

Le professionnel élimine, garde les meilleurs. L’opérationnel va faire le choix, donc il faudra le rassurer; on aura avec lui, en général, plus de facilité à mener l’entretien.

C. JE SUIS EN SHORTLIST : QUELS CRITÈRES POUR AVOIR UNE PROPOSITION ?

1. Les Compétences

Les compétences dures, le savoir-faire : l’expérience, la formation, le type de projet mené, la taille de l’équipe, l’expérience internationale, etc. C’est ce qu’il y a sur le cv, c’est le profil :

est-ce que ce qui est annoncé c’est du solide, c’est avéré ?

Compétences = 10% du poids total, car si on est en shortlist c’est qu’on est présupposé compétent. C’est un poids faible. Anne : “si vous le savez, vous allez peut-être envisager vos entretiens différemment : par exemple travailler la manière de parler de vos compétences”.

2. La Motivation

Est-ce que la personne en face de moi exprime son envie de rejoindre mon équipe, de prendre ce job, et comment elle l’exprime ?

Ce job, cette entreprise, on doit s’y préparer, y réfléchir; il faut que la motivation soit personnalisée.

Exemple : le challenge, des responsabilités supplémentaires, le secteur d’activité, entreprise leader sur son marché, scope plus international que ce que j’avais jusqu’alors.

Il peut y avoir des motivations plus personnelles. Ce sont selon Anne des facteurs très puissants : une entreprise dans laquelle mon père a travaillé, ou “mon oncle”. Le recruteur se dit que ce candidat va être plus impliqué qu’une autre personne.

Motivation = 20% du poids total.

3. L’Intégration

Est-ce que la personne en face de moi va bien s’intégrer dans mon environnement ?

à savoir dans la B.U., l’équipe, le site, l’entreprise, le Groupe. Il y a différentes strates d’environnement.

La compatibilité culturelle : “est-ce qu’il danse le scalp dans le même sens ?” disait un ancien patron d'Anne.

C’est une histoire de rencontre. Il faut que soit même on soit d’accord à se projeter dans l’entreprise.

Quels sont les éléments importants ? : plus on montre qu’on s’est renseigné, plus on pose des questions qui ont trait à cet environnement, mieux c’est. Il y a un double effet : cela montre qu’on s’intéresse, et cela aide l’interlocuteur à nous projeter.

- “qu’est-ce que vous pouvez me dire des autres personnes qui constituent l’équipe ?”

Plus on pose de questions sur le sujet, plus ça va rassurer.

- “quelles interactions avec les autres équipes, les clients, les fournisseurs ?”

- “quid des réunions, des prises de décision ?“

Plus on se projette dans le quotidien, mieux ce sera perçu.

Quand on parle de nos expériences, faire le lien avec le futur, le nouvel environnement.

Intégration = 30% du poids total.

4. L’Affinité 

Interpersonnelle, le “fit” en “one to one”, surtout avec le n+1.

Si aux 3 échelons précédents on était dans le collectif, ici c’est : va-t-on pouvoir travailler ensemble, bien fonctionner ensemble, avoir du plaisir dans un bon esprit de confiance ?

Il y a des entretiens où ça ne marche pas. On n’y peut rien. Il n’y a pas eu le “fit”. On ne s’est pas “connecté”. On ne peut pas avoir le “fit” avec tout le monde.

Anne demande souvent aux personnes qu’elle conseille, lorsqu’elles reviennent déçues de leur entretien : “tu te vois travailler avec quelqu’un comme ça ?!” - “non !”  - “il faut une rencontre”. Comme candidat, quand on a un ressenti positif, il y a des chances pour que la réciproque soit vraie.

On est sur le registre des questions. On est souvent mieux évalué par les questions qu’on pose que par les réponses qu’on donne.

La qualité d’écoute : être centré sur la personne en face de nous - s’intéresser à elle - lui faire sentir que ce sont de bonnes questions qu’elle pose  - prendre un léger temps de réponse.

Nos questions :

- qu'est-ce qui est important pour vous ?

- qu’est-ce que vous attendez de la personne que vous allez recruter ?

- comment voulez-vous qu’on fonctionne ?

- en termes de profil, quels sont les critères les plus importants ?

La question de fond pour Anne, à nouveau : “au fond, qu’est-ce que vous attendez de la personne que vous allez recruter ?” Les objectifs du recruteur peuvent être divers, parfois émotionnels, comme par exemple “être complices”.

Le plus important, c’est d’avoir posé les questions.

Lorsque des recruteurs parlent des candidats entre eux sans jamais se souvenir de leurs noms, on remarque qu’ils mémorisent rarement les candidats sur les compétences. Ils évoquent des choses bien différentes (“celui qui était comme çi, comme ça, qui était fan de…”). En revanche, pour justifier une réponse négative à un candidat, on va lui répondre sur les compétences. De notre côté on se demande : “est-ce que c’était vraiment ça ? parce qu’on aurait pu le voir sur le CV.”

C’est une question d’affinité avec toutes les personnes que vous allez rencontrer, y compris avec le chasseur de têtes.

Affinité = 40% du poids total.

Convaincre - RASSURER - séduire

Rassurer : 

- être une solution - ne pas mettre le bazar dans l’équipe,

- rassurer le n+1 que vous n’allez pas être une menace pour lui, lui faire de l’ombre, lui "piquer sa place”. Quelquefois ça peut être perçu comme ça.

Plus vous reconnaissez le n+1; ce qui est important, c’est sa réussite à lui; plus vous lui prêtez allégeance, plus vous marquez des points.

“Qu’est-ce que vous attendez de la personne que vous allez recruter ?” : la question montre que je m’ajuste avec mon boss, que je veux que ça fonctionne bien, être en parfaite coordination avec lui. C’est ça qui fera la différence.

D.  AVANT L’ENTRETIEN

• me renseigner sur l’entreprise, le secteur, l’interlocuteur (aussi avec le chasseur de têtes),
• identifier les enjeux de l’entretien,
• identifier de manière analytique mes atouts pour ce poste, avec mes réalisations probantes à l’appui : résilience, vision stratégique, capacité à fédérer, créativité.

• description des missions confiées,
• le style de la personne recherchée, le profil, les compétences demandées,
• quel est le type de personnalité recherchée ?

Le fait d’avoir des réalisations démontre les compétences dures et personnelles.

• préparer mon pitch d’introduction, adapté,
• être au clair sur mes motivations,

Qu’est-ce qui fait que j’ai envie de venir ?

• préparer mes questions,

Cela découle du reste. Mieux on s’est renseigné, meilleures sont les questions.

L’entreprise, sa stratégie, le marché, le job lui-même, l’organisation générale (comment tout ça se connecte, fonctionne, l'organigramme) ?

Les personnes, l’équipe, le contexte du recrutement : “est-ce que c’est quelqu’un qui a été remercié ?”. 

Savoir où vous mettez les pieds et savoir ce qui va être important.

E. LES VECTEURS DE COMMUNICATION

• les mots, 10% de l'impact : le contenu
• la voix, 40% : l’intonation, le débit, la force
• le visuel, 50% : la posture, le regard, le look, l’habillement. 

En visio : l'arrière-plan, le sourire.

Mettre en cohérence les mots avec la façon dont on s’exprime et le visuel. 

• Au téléphone : les mots, 25%; la voix, 75%.

• le sourire, la crispation passent par la voix,
• s’habiller comme si on était en entretien physique,
• veiller à la parole brève : plus on est à distance, plus il faut être bref,
• faire des pauses. Cela donne de la respiration, du temps à la personne pour qu’elle absorbe. Prendre le temps d’enchaîner. 

F. APRÈS L’ENTRETIEN

Écrire un compte-rendu pour soi à chaud : les points importants, ce qui a bien ou moins bien marché. Cela permet de préparer les futurs entretiens.

Envoyer un mail de remerciement incluant un bref compte-rendu de l’entretien, y compris au chasseur. Voilà ce que j’ai compris du job, les enjeux, ce qui a été évoqué, ce que j’ai bien compris de ce que la personne m’a dit. Formuler sa motivation. Ce doit être COURT.

L’envoyer 24 à 48 heures après l’entretien. 

En bref, la formule c’est : “j’ai bien compris” - ”je vous confirme que je suis prêt”.

G. RACONTER UNE RÉALISATION

Plus les années passent, plus Anne constate combien les réalisations sont fondamentales.

La clef : la dimension vivante, épique. Un “truc” pas gagné d’avance.

L’ENJEU

• contexte, situation de départ,
• problème à résoudre,
• mon objectif : en quoi j’ai dû contribuer.

L’ACTION

• qu’est-ce que j’ai fait ? 

le quoi, le comment, avec qui,

• équilibrer le “je” avec le “nous”,

Attention : le “on”, on ne sait pas trop qui c’est. On vient vous chercher “vous”, votre valeur ajoutée. Qu'est-ce qui vient de vous ?

• comment vous avez fédéré, comment vous avez surmonté les difficultés.

Il doit y avoir un côté challenge, et ce n’était pas gagné d’avance.

Si j’exprime bien les difficultés rencontrées et comment je les ai surmontées, ça peut être très PUISSANT. Plus je montre ça, plus c’est fort.

LE RÉSULTAT

• en quoi est-ce un succès ? (ce que j’en retire de positif… ?),
• succès objectif (KPI’s), tangible (€, heures, temps, faire mieux avec moins d’heures du personnel…)
• de quoi vous êtes fier ?

Qu’est-ce qu’on est venu vous dire après ce succès ? Plus vous parlez de vous au travers de ce que vous disent les autres, plus c’est fort.

Dans les réalisations, mettez votre ancien boss dans l’histoire : “j’en ai parlé avec mon n+1”, “ on s’est mis d’accord ensemble”, “je lui ai proposé…” Cela montre une connexion saine avec le boss. Ça va rassurer.

Qu’est-ce que je veux faire passer de moi, démontrer, mettre en exergue ?

Le tout en 3 MINUTES MAX !

L’interlocuteur doit pouvoir se dire : “ouh là là, je veux qu’il fasse la même chose chez moi !”

C’est dans la difficulté qu’on voit ce que valent les gens.

C’est là qu’on voit les gens qui savent faire.

Préparer par écrit - par oral

Raconter un échec : choisir un échec plutôt ancien, apprenant, qui vous a permis de rebondir, d’être plus fort ensuite.

Une erreur de jeunesse. “J’aurais pu faire différemment”. Montrer que les fois suivantes on en a tiré un enseignement.

C’est rassurant de savoir tirer parti des échecs.

Préparer, choisir les échecs à raconter.

Jean-François Mercier, membre de l’UFF