Carrières * Leader et leadership, ça veut dire quoi pour vous ?

Encore un de ces termes anglais à plusieurs facettes. De nombreux cadres l’utilisent en faisant référence à un niveau hiérarchique, à un charisme ou encore au chef de la tribu. Que veut dire leader et leadership exactement ?

Définir le leader et le leadership

A la question “Un leader, c’est quoi exactement ?” on trouve plusieurs réponses. Selon Wikipédia, le leadership, aussi appelé chefferie en français québécois et africain, voire également hégémonie au sens de prépondérance et d’ascendant, avec une nuance de charisme… est l’influence d’un individu sur un groupe.

Le leadership « est une relation de confiance temporaire (et parfois éphémère) et réciproque (le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui). Elle se manifeste par sa capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d’une action collective… »
Le leader est celui qui est reconnu comme chef de la tribu par la tribu elle-même…

Les différents niveaux de leader

Un leader, c’est quoi exactement ? la question est normale tant le manager opérationnel ne fait pas le même travail que le manager stratégique, le leader peut appartenir à différentes catégories ou niveaux. Niveau 1/ Niveau opérationnel/ Niveau stratégique avec un mix spécifique de compétences pour chacun :

• Prendre des décisions à haut risque
• Naviguer dans les sphères politiques de l’entreprise
• Représenter l’entreprise
• Leader à l’international
• Penser stratégie
• Faire faire le travail
• Engager et inspirer les employés
• Créer de nouveaux réseaux
• Renoncer à sa réputation d’expert
• Gérer les situations complexes et confuses

Leader et manager : c’est la même chose ?

« Vous ne pouvez pas manager les personnes à la bataille. Vous managez les choses et « leadez » les gens » Grace Hopper

Leader désigne la personne et les actes, et n’est pas une fonction ou un titre sur une carte de visite. Manager est une fonction. Les deux mots désignent l’action et la personne qui agit.
En théorie :

• Le manager parle de procédures, de rôles et de responsabilités alors que le leader exprime des aspirations et des besoins
• Le manager a un titre officiel quand le leader agit avec autorité.
• Le manager pose des objectifs SMART quand le leader partage sa vision, sa stratégie, et inspire  la vision de ses employés.
• Le manager gère objectifs, des ressources et une équipe, alors que le leader développe  ses collaborateurs.
• Le manager a des exigences qu’il n’a pas à justifier tandis que le leader engage ses employés en partageant le sens, le « Why ».

La distinction a-t-elle encore du sens aujourd’hui ?

Les collaborateurs du manager doivent faire et se sentent parfois démotivés alors que les personne leadées se surpassent et sont fières d’appartenir à cette équipe. Le manager est professionnel et dépassionné quand le leader parle avec son cœur, dans une communication charismatique.

En synthèse, le manager s’occupe de faire respecter le cadre et fixe des objectifs, il communique les ordres et organise le travail. A lire cette comparaison, je comprends mieux Warren Bennis pour lequel « les organisations sous performantes sont généralement sur managées et pas assez leadées ».

Sur le terrain pourtant le manager, l’opérationnel comme le stratégique, est de plus en plus amené à développer les compétences associées traditionnellement au leader :

• La vision interne et externe,
• La créativité : faire émerger de nouveaux marchés, de nouvelles stratégies,
• Le charisme : il ou elle génère de l’énergie, de l’engagement,
• La maîtrise de la communication verbale, corporelle et du silence,
• Une perception systémique de l’entreprise : chercher des solutions astucieuses et communes,
• La détente, la joie, l’enthousiasme.

La distinction a-t-elle encore du sens de nos jours ? Et si nous travaillions tous notre leadership ? En d’autres termes, et si nous travaillions tous sur nous-mêmes ? Car ces compétences, parfois innées, se travaillent. Avec une seule directive, je cite le fameux article de Harvard Business Review : « Why should anyone be lead by you ? »

Les 5 formes de pratiques du leadership

De nombreuses formes de leadership sont pratiquées dans le monde des affaires, pour faire la synthèse de ce qui se pratique dans le secteur privé comme public, on peut distinguer 5 formes le leadership participatif, l’autoritaire, participatif, le délégatif et le transactionnel ou encore transformationnel.

1. Le leadership participatif
   

   Le leadership participatif s’identifie complètement à la théorie démocratique en visant l’objectif d’impliquer les membres de l’équipe dans le processus de prise de décision. Se sentant ainsi intégrés, engagés et motivés, ils vont contribuer plus facilement à la mission collective. Le leader recherche le consensus ce qui peut ralentir la prise de décision lorsque certaines divergences se présentent au sein de l’équipe.
   Les + : il motive les collaborateurs, les encourage et contribue à la solidarité de l’équipe générant un bon niveau de productivité.
   Les – : un processus de décision souvent chronophage, source de possibles problèmes de sécurité du fait de la transparence des infos partagées.

2. Le leadership autoritaire
   

   Le leadership autoritaire impose ses décisions et les objectifs à atteindre. Une option positive dans le cas où le leader est le plus compétent ou encore lorsque les membres de l’équipe ont besoin de directives claires pour agir. Il s’agit d’une pratique efficace pour une période limitée car à la longue cela pénalise la créativité de l’équipe.
   Les + : la rapidité de prise des décisions, une ligne de directive claire, une réduction des risques d’erreur
   Les – : opposition des collaborateurs, suppression de la créativité et de l’innovation de l’équipe, peu de synergie du groupe, et une augmentation du turnover de l’équipe

3. Le leadership délégatif
   

   C’est une forme de leadership qui s’appuie sur la délégation et l’initiative des membres de l’équipe. Un choix pertinent si les collaborateurs sont compétents et conscients de leur responsabilité, et si un désaccord entre eux ne diviser pas leur groupe avec une chute de leur motivation
   Les + : les collaborateurs profitent de leur compétence, l’innovation et la créativité sont boostées dans un environnement de travail positif.
   Les – : un commandement flou, avec de possibles difficultés d’adaptation au changement. 

4. Le leadership transactionnel
   

   Le leadership transactionnel se sert de « transactions » avec son équipe, sous forme de récompenses, sanctions … à partir d’objectifs bien définis et de récompenses claires. Une méthode plus soucieuse de suivre règles et procédures établies de manière efficace que d’apporter des changements.
   Les + : le leader établit un objectif précis, mesurable et limité dans le temps, réalisable par les collaborateurs, ce qui augmente la motivation et la productivité. Elimination et diminution de la confusion dans le processus de directive, facilité de mise en mettre en œuvre et d’exécution.
   Les – : innovation et créativité réduites.

5. Le leadership transformationnel
   Le leader inspire son équipe avec une vision, la motive et la responsabilise pour faciliter la réalisation des objectifs.
   Les + : baisse de la rotation des collaborateurs, valorisation de la vision d’entreprise, et des relations avec les collaborateurs pour les fédérer et les motiver
   Les – le dirigeant peuvent tromper l’équipe, une motivation constamment renouvelée, nécessité de l’accord des collaborateurs, et possibles  déviations des procédures et des règles.

Le coaching de leadership

Il s’agit pour le cadre de bien identifier ses forces et ses faiblesses en matière de leadership.
Le coaching de leadership lui apprend les modes opératoires pour valoriser l’intelligence collective d’une équipe, une forme condensée de connaissances, données et compétences dans le but d’atteindre un objectif en groupe.
Une sagesse qui s’élabore à partir du groupe, une sorte d’intelligence qui existe seulement au niveau de l’équipe. Une intelligence partagée générée par la collaboration, les actions collectives, l’émulation entre membres, une prise de décision à partir d’un consensus.
Une approche boostée par les nouvelles technologies qui connectent les collaborateurs à distance, et facilite le partage des connaissances et des compétences.
Une sorte de QI à l’échelle du groupe évoluant et se sophistiquant avec le progrès constant de l’intelligence artificielle. Un « QI collectif » qui mesure l’intelligence collective.

Les 4 principes de base de l’intelligence collective dans le travail

L’intelligence la plus déterminante réside dans la conjonction des atouts des personnes et des capacités des ordinateurs. Une opportunité très souvent on utilisée par les entreprises. Une entreprise peut dynamiser sa productivité et sa créativité en exploitant les données et les infos de ses systèmes, processus, produits et clients. Le dirigeant exploite l’expérience, les connaissances et le potentiel capitalisé par chaque collaborateur au fil des années pour en extraire l’intelligence collective et les atouts qu’elle secrète. Cette approche place les collaborateurs au cœur de l’organisation avec un engagement augmenté.
Selon les auteurs Don Tapscott et Anthony Williams, l’intelligence collective est le fruit d’un certain nombre de comportements dont ils dégagent 4 principes de base : l’ouverture, le peering, le partage et l’action mondiale.

1 – l’ouverture d’esprit : chaque membre de l’équipe aborde son travail, sa participation au groupe ou à un projet sans estimer qu’une idée lui appartient.
2 – le peering : le travail ou les projets de chacun sont ouverts et chaque collaborateur peut défendre ses idées et développer un projet sans avoir besoin de l’approbation de sa hiérarchie.
3 – le partage : le partage explicite l’exigence du partager des connaissances avec les autres membres du groupe, dans un flux réciproque des idées et des critiques.
4 – L’action globale : les nouvelles technologies permettent à l’entreprise d’animer un réseau de collaborateurs au niveau de la planète, et d’exploiter les richesses générées par des entités décentralisées, internationales, en capturant des idées, des talents et des marchés nouveaux.

Les 5 principes d’organisation selon Geoff Mulgan

Ces principes facilitent dans un groupe la réflexion sur le passé (la mémoire collective pertinente), le présent (les faits actuels) et le futur (les options possibles).

1 – L’autonomie : elle permet et facilite la croissance des arguments et leur impact en évitant toute entrave de l’ego des uns et des autres, de la hiérarchie, d’hypothèse ou d’appropriation.
2 – L’équilibre : il convient d’obtenir une intelligence équilibrée entre ses différentes composantes et adaptée à la mission à mener
3 – la concentration : trouver la focalisation sur la mission et écarter toute cause de distraction.
4 – la réflexion : plus un groupe réfléchit, plus il génère l’intelligence collective à long terme.
5 – l’intégration : pour agir positif, mieux vaut s’appuyer sur différents types de données et modes de pensée pour prendre une décision. 

Les pistes pour booster l’intelligence collective

1 – La valorisation des opinions et des commentaires : donner la parole aux collaborateurs et faire en sorte que leurs suggestions, opinions et commentaires comptent.
2 – La multiplication des occasions de contribuer : l’intelligence collective est plus qu’une boîte à idées, les collaborateurs doivent accéder aux infos et communiquer leurs suggestions partout dans l’organisation et tout le temps.
3 – La facilitation des conflits constructifs : communiquer sur la valeur du conflit constructif pour permettre la meilleure décision à partir d’informations complètes.

Les atouts de l’intelligence collective

1 – L’intelligence collective rend l’équipe plus intelligente
La confrontation de différents esprits génère un nouveau niveau de compréhension. L’apport de chaque membre à partir de son intelligence individuelle crée une forme d’intelligence collective. On atteint ainsi un niveau de travail plus élevé et plus intelligent que n’importe quel membre de l’équipe tout seul.
2 – L’intelligence collective améliore la créativité et crée de nouveaux marchés
Les idées et les options plus innovantes et réussies car sont issues de la collaboration de nombreuses personnes différentes impliquées, améliorent l’intelligence du groupe. L’intelligence collective peut aider aussi à générer un nouveau marché pour un produit.
3 – L’intelligence collective améliore la productivité
Les collaborateurs apprécient que leur opinion soit réellement entendue dans l’entreprise pour améliorer la productivité tout en les responsabilisant. Un collaborateur devient plus performant quand il prend une décision sur ses conditions de travail et fait preuve de flexibilité et d’une meilleure capacité d’adaptation à s’adapter.
4 – L’intelligence collective améliore la coordination
Elle donne l’occasion aux collaborateurs de trouver de nouvelles approches plus efficaces de faire avancer les choses. Le temps de supervision des collaborateurs en est réduit, leur faisant  gagner du temps pour mieux se concentrer sur leur mission stratégique.
5 – L’intelligence collective réduit les coûts
Une entreprise fabrique en permanence un produit amélioré en moins en moins de temps.
Le travail d’un groupe de professionnels qualifiés travaillant sur un problème trouvera plus vite une solution à un coût bien moindre que ce que couterait à l’entreprise l’élaboration de cette solution toute seule en interne.

Contrairement à un problème simple qui a souvent une solution évidente, un problème complexe exige de surmonter l’incertitude et les nombreuses inconnues. L’intelligence collective combine des données, des technologies et diverses compétences humaines pour surmonter l’incertitude.

Le management situationnel

Tout leader se doit de bien connaître les principes d’une approche situationnelle de son rôle. Tout part de la situation, qui correspond à un ensemble de circonstances et de contextes qui influencent le comportement de l’entreprise à un moment donné. En l’utilisant, le leader choisit le modèle et la méthode qui vont selon lui contribuer au mieux à atteindre les objectifs de l’entreprise. L’approche situationnelle intègre le processus de gestion qui reste le même, seules varient les méthodes utilisées par le leader. La finalité d’une approche situationnelle vise à lier les méthodes propres à certaines situations pour pouvoir atteindre les objectifs de l’entreprise avec efficacité.
L’approche situationnelle est intimement liée à l’approche systémique, les deux devenant pour le  leader plus que des recommandations leader. On identifie en général 4 étapes dans une approche de management situationnel :

1 – le leader doit connaître les outils et les méthodes de management ayant fait la preuve de leur efficacité, en matière de processus, de comportements individuels et collectifs, d’analyse des systèmes, de planification et de contrôle, de processus de prise de décision
2 – chaque méthode comportant des forces et des faiblesses doit être utilisée de manière spécifique, le leader devant faire preuve d’anticipation des conséquences probables positives ou négatives dans leur mise en œuvre
3 – Le manager doit savoir interpréter correctement la situation, identifier, comprendre et interpréter tout symptôme et/ou facteur à l’origine de la situation
4 – Le manager doit appliquer les méthodes produisant le moins d’effet négatif dans la situation concernée, garantissant ainsi la pleine réalisation de l’objectif de l’entreprise avec le plus d’efficacité dans le contexte donné.

Article écrit par Valérie Watelle, Culture & Organization Agile Coach, diplômée ESCP