Carrières - Laurent Courdavault (E85) s'interroge : Le directeur commercial doit-il être forcément un bon vendeur ?

La question ci-dessus s’applique en fait à toutes les fonctions : le directeur technique doit-il être le meilleur technicien dans son métier ? Le directeur qualité doit-il être un spécialiste des normes ISO ? C’est globalement la question de savoir si un manager doit en savoir autant – sinon plus – que les membres de son équipe. Si l’on devine intuitivement qu’un expert informatique ne fera sûrement pas le meilleur responsable production d’une usine de tôlerie, on pourra avoir de très bons managers dans des domaines qu’ils ne maîtrisent pas complètement.

Le management, ça s’apprend. Mais ça ne suffit pas… Il faut en avoir envie, pouvoir se remettre en question et savoir s’adapter : il n’y a pas de méthode universelle pour bien manager une équipe, cela va dépendre de l’équipe, des circonstances, de l’environnement de la société, et parfois de l’âge du capitaine (d’industrie évidemment).

Je ne vais pas m’étendre sur toutes les qualités que doit posséder un bon manager, les deux principales étant à mon sens l’écoute et une bonne communication, mais je voudrais dire ce qu’est le rôle de tout bon manager qui se respecte et qui tient en trois points :

• Donner du sens: pourquoi on travaille dans cette entreprise, comment on contribue chacun à notre niveau à la stratégie et à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Ce point est fondamental, et les jeunes diplômés sont de plus en plus nombreux à s’orienter vers des entreprises qui donnent du sens, quitte à gagner moins – voire beaucoup moins.
• Améliorer la performance : c’est un point très important de l’entretien annuel – car il faut faire des entretiens de performance, quelque soit la taille de l’entreprise – où l’on va rappeler les priorités et les objectifs de progrès.
• Développer le potentiel de chacun : on va donner ici l’occasion à tous ses collaborateurs d’apporter sa valeur ajoutée, et surtout on va s’attacher à lui permettre d’apprendre en lui proposant des formations adaptées.

Une fois que l’on a donné ces bases, il faut savoir que l’on ne manage pas tout le monde de la même manière, et c’est une des difficultés du manager. Chez Neocoach, nous utilisons le profil comportemental, qui va permettre d’adapter la façon de dialoguer avec son collaborateur. Sans rentrer dans les détails, si par exemple un collaborateur est plutôt réservé et a le souci du détail, on va sans doute lui parler objectifs chiffrés et plan d’action précis. Si un autre est plus expansif, on va plutôt le motiver en lui donnant une mission tournée vers le client – interne ou externe.

Pour revenir à la question de départ, je vais commencer par un exemple assez classique il y a encore quelques années : le responsable technique d’une grosse PME part à la retraite, et la question de son remplacement est posée. L’entreprise étant dans l’industrie de la métallurgie, avec une forte culture technique, on a confié le poste au meilleur expert technique, qui avait par ailleurs des velléités de promotion. Tout allait bien dans le meilleur des mondes. Nul besoin de former la personne au management, puisqu’il s’agit d’un monde de techniciens, qui savent tous ce qu’ils ont à faire. Malheureusement, on a pu constater au bout d’un an à peine que ça ne fonctionnait pas. Il y eut d’abord 2 départs de personnes clés au bureau d’études, beaucoup de tension dans l’équipe et une baisse de la qualité des études techniques pour les clients. Lorsque Neocoach est intervenu, la situation était critique. Le responsable technique était un véritable expert, si bien que le travail fourni par ses collaborateurs n’était jamais assez bon. S’il est souvent intéressant de toujours viser l’excellence, ce manager n’a pas su comment communiquer efficacement, et le résultat a été une démotivation de toute l’équipe, avec les conséquences décrites ci-dessus. Nous avons rapidement décidé de changer le manager de position, en le plaçant en situation d’expert technique en support client, et nous avons formé une nouvelle personne pour assurer la continuité et ramener de la sérénité dans le service.

Un autre exemple similaire a donné un autre résultat. Il s’agit cette fois-ci d’une TPE d’une quinzaine de personnes, en forte croissance, qui souhaitait avoir une organisation commerciale forte. Un des associés assurait la coordination commerciale, mais il lui fallait un responsable commercial, afin qu’il puisse se consacrer plus aux tâches de pilotage du développement de l’entreprise. Il pressentait faire monter le meilleur de ses commerciaux, qui en avait exprimé le souhait, mais il avait 2 freins : D’abord sur la capacité du commercial à assurer une fonction de manager, puis sur le fait que son meilleur commercial allait avoir des tâches liées au management, peut-être au détriment de son efficacité commerciale ? Il a donc fait appel à Neocoach pour trouver la meilleure solution possible.

J’ai tout d’abord commencé par faire le profil comportemental de tous les commerciaux, puis j’ai eu un entretien avec la personne pressentie pour devenir le responsable commercial. Il était important de bien comprendre ses motivations, ainsi que ses freins et ses peurs, car nous en avons tous, que ce soit exprimé ou non. Après ce premier diagnostic, j’ai confirmé que la personne était tout-à-fait capable d’assurer la fonction, et j’ai proposé un accompagnement sur plusieurs séances, pour que la personne soit bien à l’aise dans le poste, et pour l’aider à mettre en place l’animation de son équipe. La suite a montré que l’équipe commerciale est performante, la question du management avait été prise suffisamment en amont pour permettre la réussite de l’opération.

Tout le monde peut-il devenir manager ? Je suis persuadé que oui, pourvu que l’on soit motivé, que l’on adopte la bonne attitude et que l’on utilise les bons outils. Il est vrai qu’il y a des leaders naturels, qui seront plus à l’aise que d’autres, mais le management reste une discipline à part entière, qui a ses règles et ses devoirs, et qui demande à se former continuellement pour assurer la pérennité des entreprises.

Laurent Courdavault (E85)